Management hiérarchique : la fin d’un modèle archaïque

24A – Comment et pourquoi donner plus de pouvoir aux salariés ?

 

Nous connaissons tous l’adage selon lequel le patron, par sa posture dominante instaure une distance hiérarchique avec ses salariés. Aujourd’hui, trois intervenants déconstruisent ce paradigme. Les entreprises se réinventent, se transforment. Ainsi, l’intelligence collective au service de la gouvernance partagée s’impose comme moteur de la transformation des entreprises. Mais comment renouveler son entreprise ?

 

Maxime Dufour Photographies

© Maxime Dufour Photographies

 

Casser les codes des techniques managériales classiques

L’un des objectifs de l’entreprise aujourd’hui est de renforcer la cohésion entre les employés. Les acteurs privés sont donc de plus en plus nombreux à porter un projet social qu’il nomme la « raison d’être de l’entreprise ». Nos trois intervenants nous partagent ainsi leurs expériences sur l’entreprise à mission, portant un véritable projet social d’intelligence collective. À cet effet, la PDG d’Alice Délice, Agnès Dechirot caractérise ces entreprises à mission de « communauté qui s’engage collectivement à entreprendre en commun dans l’inconnu ».

Pour Philippe Méchet, pilote du projet « Parlons énergie » et Intelligence collective chez EDF, l’idée de se tourner vers l’intelligence collective a commencé par un simple constat. Le constat que le débat lié à la transition énergétique avait engendré un manque de confiance sur la stratégie de l’entreprise. Se tourner vers ses collaborateurs en organisant des ateliers, des dialogues s’est alors présenté comme une solution pour contrer ce désintérêt croissant.

Il a alors formulé la raison d’être de l’entreprise EDF : créer un engagement des salariés.

Cependant, déconstruire un modèle ancré depuis toujours n’est pas de toute simplicité. De facto, un grand nombre de prérequis font obstacle au changement. Ici les intervenants nous font part de différents problèmes. Philippe Méchet a constaté, lors des premiers ateliers et dialogue, que la participation des employés était moins importante que celle des managers. Plusieurs constantes telles que la pression managériale ou la dévalorisation personnelle pourraient expliquer ce fait. L’une des premières missions que s’est donnée l’entreprise a donc été de démanteler les a priori de chacun.

La PDG d’Alice Délice nous fait également part des difficultés liées à la réinvention des structures de gouvernance dans une entreprise traditionnelle. Selon elle, il est essentiel de faire des concessions et d’investir pour l’avenir.

 

« Du pouvoir AVEC et non SUR les salariés »

Cette citation évoquée par Ségolène Guitton de l‘entreprise Imfusio nous invite à nous questionner sur la place et la dimension de la gouvernance partagée. Elle nous explique à partir d’un exemple concret que l’intelligence collective est le maître mot d’Imfusio. En effet, dans ce qu’elle nomme la « reconnaissance en conscience », chaque collaborateur a la tâche de fixer son salaire. De plus, tous les collaborateurs d’Imfusio sont devenus actionnaires de l’entreprise à part égale.

Philippe Méchet déclare pour sa part qu’une revendication clé est ressortie des dialogues mis en place : la demande que la posture managériale se déplace dorénavant vers une mission de coaching.

La question substantielle qui émerge est alors : faut-il donner ou prendre le pouvoir ? Pour y répondre, les intervenants insistent sur la nécessité d’avoir une complémentarité entre le salarié et le manager. Ségolène Guitton précise à cet effet que les salariés arriveront à prendre du pouvoir si un périmètre d’action leur est laissé par les dirigeants. Il en ressort ainsi que le pouvoir doit être partagé pour encourager la cohésion et l’intérêt des salariés dans l’entreprise.

 

Romane PETIT
@romane_ptt